Plan d'affaires — KySpectra

#Avertissement de lecture — à lire avant toute autre page

Ce plan d'affaires est écrit à J-85 du lancement public du 2026-11-10. Il décrit un produit réel et une entreprise qui n'a encore rien vendu. Trois règles ont gouverné sa rédaction, et elles s'appliquent à chaque page :

1. Aucun chiffre de marché n'est inventé. Là où un chiffre de marché serait attendu, on trouve [Gabarit : chiffre à sourcer] accompagné de la source précise à consulter. Un plan d'affaires qui invente des statistiques se détruit au premier lecteur qui vérifie.
2. Aucune traction commerciale n'est inventée. Au 2026-08-17 : zéro client payant, zéro témoignage, zéro revenu, zéro financement obtenu. Cette phrase revient partout où elle doit revenir.
3. Tout montant financier porte [Hypothèse]. Les projections du §8 sont un modèle de travail avec des formules visibles, pas une prévision engageante. Chaque variable est nommée, chiffrée et discutable.

Ce qui est réel et vérifiable — le produit, son état, ses statuts — est décrit sans étiquette d'hypothèse, parce que cela a été mesuré dans le dépôt le 2026-08-17.

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#Table des matières

1. Sommaire exécutif
2. Entreprise et gouvernance
3. Offre et feuille de route
4. Analyse de marché
5. Stratégie commerciale
6. Plan opérationnel
7. Organisation et recrutement
8. Plan financier
9. Analyse de sensibilité
10. Pérennité
11. Annexes

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#1. Sommaire exécutif

#1.1 En une page

Ce que nous faisons. KySpectra est une plateforme agentique qui relie la spécification, les agents d'intelligence artificielle et le déploiement dans une seule chaîne traçable. Elle mène d'un dépôt de code existant à un produit servi en production, en gardant à chaque étape le lien entre ce qui a été décidé et ce qui a été fait.

Le problème que nous adressons. Les organisations produisent aujourd'hui plus de logiciel qu'elles n'en comprennent. Chaque génération assistée par IA ajoute des lignes que personne n'a demandées explicitement, que personne ne relie à une décision, et que personne n'ose supprimer. Nous appelons cela la dette d'intelligibilité. Elle ne figure à aucun budget ; elle se paie en incidents, en audits impossibles et en équipes paralysées devant leur propre système.

Notre promesse. Nous ne promettons pas d'aller dix fois plus vite. Nous promettons que ce qui est mis en production restera explicable — dans six mois, devant un auditeur, et devant la personne qui prendra votre suite.

Où nous en sommes, sans arrondi favorable.

Ce que nous demandons. Un besoin de financement de l'ordre de 500 000 $ CAD [Hypothèse] sur trois exercices, ou, à défaut, une réduction assumée du rythme décrite au §8.7. Le calcul, ses variables et ses formules sont intégralement visibles au §8.

#1.2 Les cinq faits qui décident

#1.3 Les cinq risques qui peuvent tuer le projet

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#2. Entreprise et gouvernance

Section intégralement [Gabarit]. Aucune donnée juridique n'est inventée. Les informations ci-dessous doivent être renseignées par le propriétaire avant toute diffusion externe de ce plan.

#2.1 Identification

#2.2 Actionnariat et contrôle effectif

#2.3 Instances de gouvernance

État réel : aucune instance formelle n'existe à ce jour. La distribution du pouvoir est verticale et concentrée ; l'historique du dépôt le montre sans ambiguïté.

Tension déclarée. La gouvernance du produit est nettement plus mûre que la gouvernance de l'entreprise : la séparation des devoirs, le refus par défaut, le journal chaîné et les plafonds d'autonomie sont livrés et testés dans le logiciel, tandis que la forme juridique, la répartition du contrôle et l'affectation des surplus ne sont pas arrêtées. Nous vendons la traçabilité de la décision à des organisations dont la gouvernance est plus formalisée que la nôtre. Un directeur des systèmes d'information le remarquera. La correction est planifiée aux échéances du 2026-09-06 et du 2026-10-04 (voir 02-matrice-modele-affaires-responsable.md, §8).

#2.4 Propriété intellectuelle

#2.5 Affectation des résultats

Sans objet à ce jour : il n'existe aucun surplus, aucun revenu. La politique d'affectation doit être écrite avant le premier exercice bénéficiaire. [Gabarit : politique d'affectation des surplus, à arrêter avant le 2026-09-06]

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#3. Offre et feuille de route

#3.1 La chaîne de valeur en six maillons

Règle appliquée dans toute cette section : jamais une capacité Planifiée présentée comme disponible.

#3.2 Le plan de contrôle transversal

Registre central d'agents · capacités à trois niveaux (global, locataire, utilisateur) avec refus par défaut · rôles virtuels et plafond d'autonomie N0 à N3 · séparation des devoirs · journal d'audit chaîné · rapports Loi 25 · budgets et quotas · drapeaux de fonctionnalité · configurations de modèles et d'adaptateurs · politiques de garde-fous et d'exécution · coffre de secrets par projet · isolation multi-locataire stricte.

16 destinations dans le portail d'administration, 3 rôles de plateforme croisés à 16 capacités, interface bilingue à parité stricte.

#3.3 Surfaces produit — état réel

#3.4 Ce qui n'est PAS disponible — liste opposable

Cette liste existe pour être montrée à un prospect avant qu'il ne la découvre.

#3.5 Feuille de route — jalons datés

Fuseau de référence : America/Toronto.

Fuseaux à couvrir le jour J : America/Toronto (référence), Europe/Paris, Africa/Abidjan, America/Los_Angeles.

#3.6 Feuille de route produit après le lancement [Hypothèse]

Aucune de ces lignes ne doit être présentée comme disponible. Elles ne servent qu'à situer la direction.

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#4. Analyse de marché

Règle absolue de cette section. Aucun chiffre de marché n'est autorisé tant qu'il n'a pas été vérifié à la source et daté. La forme obligatoire est : <valeur> (<source>, <année>) [Source à revalider le <date>]. Tant que la vérification n'a pas eu lieu, la case porte [Gabarit : chiffre à sourcer] et la source précise à consulter.

#4.1 Chiffres à sourcer — plan de vérification

Tant que M1 à M8 ne sont pas renseignés, ce plan ne comporte aucune estimation de marché adressable. Ce n'est pas une omission : c'est la règle §8 du brief commun.

#4.2 Ce que nous pouvons affirmer sans source externe

Uniquement ce qui décrit notre propre produit, mesuré dans le dépôt le 2026-08-17 :

Discipline de chiffre. Le comptage direct des fonctions de test donne un nombre supérieur, mais le tableau de santé interne ne certifie que ~3 700 tests sur 21 suites vertes. Nous publions « plus de 3 700 tests automatisés » et rien d'autre.

#4.3 Description qualitative du besoin

Ce qui suit ne repose sur aucune statistique. Ce sont des constats de terrain formulés comme tels, vérifiables par entretien, et qui devront être confirmés en Phase 1.

#4.4 Segments et priorité commerciale

Douze personas, documentées chacune par un business case dédié dans ce répertoire.

#4.5 Concurrence — méthode d'analyse

Familles d'offres avec lesquelles nous coexistons, décrites sans nom propre :

[Gabarit : relevé daté des offres concurrentes, avec grille de fonctionnalités et grille tarifaire publiques, à produire pour le 2026-10-11 — voir M8]

#4.6 Barrières à l'entrée et avantages défendables

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#5. Stratégie commerciale

#5.1 Positionnement

Une phrase. De l'intention au logiciel en production, gouverné.

Une phrase explicative, toujours accolée. La plateforme agentique qui relie spécification, agents IA et déploiement dans une seule chaîne traçable.

Deux variantes de contexte :

Interdits : tout slogan promettant une multiplication de productivité chiffrée, une suppression d'emploi, un remplacement des développeurs, ou une conformité automatique.

#5.2 Grille tarifaire

⚠️ Rien de ce qui suit n'est une décision commerciale arrêtée. Ce sont des hypothèses de travail à valider par le propriétaire avant toute publication.

Ce qui existe réellement en base :

Grille proposée [Hypothèse] :

Essai : 14 jours sans carte bancaire, rappels à J-7, J-3 et J-1, rétrogradation vers le palier gratuit à l'expiration.

Préalable bloquant. Trois jeux de données de démarrage incompatibles coexistent dans le dépôt, dont un sur un schéma périmé. Le nettoyage du catalogue est un préalable au lancement, échéance du 2026-08-24 (§3.5, Phase 0).

Deux surfaces à durcir avant le premier encaissement — nommées ici parce qu'un plan d'affaires honnête ne les cache pas :

#5.3 Entonnoir commercial

Taux de l'entonnoir — tous [Hypothèse], aucun n'est mesuré :

#5.4 Canaux d'acquisition

Ce que nous ne ferons pas : la prospection non sollicitée à froid à grande échelle, incompatible avec le ton praticien-à-praticien du dossier ; la publication d'une fiche sur un magasin d'applications mobiles, faute d'application mobile.

#5.5 Cycles de vente présumés [Hypothèse]

Conséquence pour le plan financier. Nos segments les plus défendables sont ceux dont le cycle est le plus long. Le §8 en tient compte : la première année ne suppose aucune signature en organisation réglementée avant le deuxième semestre.

#5.6 Argumentaire par ce que nous refusons de dire

Une part de notre crédibilité vient de nos refus. Ils sont listés ici pour être utilisés en vente, pas cachés.

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#6. Plan opérationnel

#6.1 Architecture d'exploitation

#6.2 Les trois environnements

Les produits construits par les clients sont servis sur <projet>.kyrieva.com, avec certificat automatique.

#6.3 Processus de livraison interne

#6.4 Support client

#6.5 Sécurité et conformité opérationnelles

#6.6 Dépendances critiques et plans de repli

#6.7 Indicateurs opérationnels suivis

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#7. Organisation et recrutement

Section [Hypothèse] en totalité. L'effectif réel n'est pas renseigné dans ce document.

#7.1 Situation de départ

#7.2 Fonctions à couvrir

#7.3 Séquence de recrutement [Hypothèse]

Les coûts employeur ci-dessus sont des valeurs de travail [Hypothèse], charges sociales comprises, à ajuster avec la grille réelle du marché québécois. [Gabarit : grille salariale de référence, source à consulter — TechnoCompétences]

#7.4 Traitement du facteur de bus

#7.5 Culture et politiques

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#8. Plan financier

Toutes les valeurs de cette section portent [Hypothèse]. Aucune ne provient d'une mesure réelle, puisqu'il n'existe aucun client, aucun revenu et aucun historique. Chaque formule est visible et chaque variable est nommée pour que le lecteur puisse la contester.

#8.1 Périmètre et conventions

#8.2 Variables du modèle

#8.2.1 Variables de revenu

Justification de P_ent. Le plan Entreprise est à 0 $ « sur devis » dans la base. La valeur de 18 000 $ CAD par an est une hypothèse de travail construite comme l'équivalent d'environ 30 sièges Équipe annuels, majorée d'un accompagnement. Elle n'a été confirmée par aucune négociation. [Gabarit : premier prix Entreprise réellement négocié, à relever au premier contrat]

Justification de U_eq = 6. Le palier Équipe cible des équipes de 3 à 25 personnes ; 6 est le milieu bas de cette fourchette. [Hypothèse] à confirmer en Phase 1.

#8.2.2 Variables de charges fixes

#8.2.3 Variables de charges variables

Justification de c_llm_eq. Le produit plafonne la consommation à 500 000 jetons par jour et 10 000 000 par mois par défaut, avec un prix enregistré par modèle. La valeur de 22 $ par mois suppose une consommation très inférieure au plafond, correspondant à un usage régulier mais non intensif. Cette variable est la plus incertaine du modèle et fait l'objet du scénario de sensibilité §9.3.

#8.3 Formules

Formule 1 — Revenu récurrent mensuel du palier Équipe

MRR_eq = C_eq_moy × U_eq × P_eq

Formule 2 — Revenu annuel du palier Équipe

REV_eq = MRR_eq × 12 = C_eq_moy × U_eq × P_eq × 12

Formule 3 — Revenu annuel du palier Entreprise

REV_ent = C_ent × P_ent

Formule 4 — Revenu total

REV = REV_eq + REV_ent

Formule 5 — Charges variables

CV = (C_eq_moy × c_llm_eq) + (C_ent × c_llm_ent) + (t_com × REV)

Formule 6 — Résultat d'exploitation

RESULTAT = REV − CF − CV

Formule 7 — Marge de contribution unitaire annuelle, compte Équipe

MC_eq = (U_eq × P_eq × 12) − c_llm_eq − (t_com × U_eq × P_eq × 12)

Formule 8 — Marge de contribution unitaire annuelle, contrat Entreprise

MC_ent = P_ent − c_llm_ent − (t_com × P_ent)

Formule 9 — Seuil de rentabilité exprimé en comptes Équipe

SEUIL_eq = (CF − C_ent × MC_ent) ÷ MC_eq

Formule 10 — Besoin de financement

BESOIN = |Σ RESULTAT sur la période| + COUSSIN
COUSSIN = 15 % × |Σ RESULTAT sur la période|

#8.4 Compte de résultat prévisionnel

#8.4.1 Année 1 — 2026-11-10 → 2027-11-09

#8.4.2 Année 2 — 2027-11-10 → 2028-11-09

#8.4.3 Année 3 — 2028-11-10 → 2029-11-09

#8.4.4 Synthèse sur trois exercices

Lecture honnête. Le modèle ne dégage aucun bénéfice sur trois exercices. Il approche l'équilibre en fin d'année 3. Toute présentation qui montrerait un bénéfice en année 2 relèverait d'un ajustement des hypothèses pour obtenir le résultat souhaité, ce que ce document refuse.

#8.5 Marge de contribution unitaire

Compte Équipe, application de la formule 7 :

MC_eq = (6 × 49,00 × 12) − 264 − (3,0 % × 6 × 49,00 × 12)
MC_eq = 3 528 − 264 − 105,84
MC_eq = 3 158,16 $ CAD par compte et par an  [Hypothèse]

Taux de marge de contribution : 3 158,16 ÷ 3 528 = 89,5 % [Hypothèse].

Contrat Entreprise, application de la formule 8 :

MC_ent = 18 000 − 1 200 − (3,0 % × 18 000)
MC_ent = 18 000 − 1 200 − 540
MC_ent = 16 260 $ CAD par contrat et par an  [Hypothèse]

Taux de marge de contribution : 16 260 ÷ 18 000 = 90,3 % [Hypothèse].

Avertissement. Ces taux de marge élevés sont caractéristiques d'un modèle logiciel — et ils ne tiennent que si c_llm_eq est correct. Or c'est la variable la moins fiable du modèle, puisqu'elle n'a jamais été mesurée sur un usage client. Le §9.3 montre ce qui se passe quand elle triple.

#8.6 Seuil de rentabilité

Cas 1 — sans aucun revenu Entreprise, structure de charges de l'année 3 :

SEUIL_eq = CF ÷ MC_eq = 851 400 ÷ 3 158,16 = 269,6

→ 270 comptes Équipe [Hypothèse], soit 1 620 utilisateurs facturés.

Cas 2 — avec 9 contrats Entreprise, structure de charges de l'année 3 :

SEUIL_eq = (851 400 − 9 × 16 260) ÷ 3 158,16
SEUIL_eq = (851 400 − 146 340) ÷ 3 158,16
SEUIL_eq = 705 060 ÷ 3 158,16 = 223,3

→ 224 comptes Équipe [Hypothèse], soit 1 344 utilisateurs facturés.

Cas 3 — structure de charges de l'année 1, sans revenu Entreprise :

SEUIL_eq = 227 400 ÷ 3 158,16 = 72,0

→ 72 comptes Équipe [Hypothèse], soit 432 utilisateurs facturés.

#8.7 Plan de trésorerie et besoin de financement

#8.7.1 Scénario de référence — avec recrutement

BESOIN = |−431 594| + (15 % × 431 594)
BESOIN = 431 594 + 64 739
BESOIN = 496 333 $ CAD  →  arrondi à 500 000 $ CAD  [Hypothèse]

Le point bas de trésorerie se situe en fin d'année 3, ce qui signifie que le financement doit couvrir la totalité de la période, pas seulement son début.

Hypothèse de calendrier d'encaissement. Ce calcul suppose des encaissements approximativement simultanés à la facturation, ce qui est réaliste pour un abonnement mensuel prélevé automatiquement, mais optimiste pour les contrats Entreprise, souvent payés à 30 ou 60 jours. [Gabarit : conditions de paiement réelles des premiers contrats Entreprise]

#8.7.2 Scénario sobre — sans recrutement

L'alternative au financement n'est pas l'échec : c'est la réduction assumée du rythme. Ce scénario est présenté parce qu'il est réaliste, pas comme un repli honteux.

BESOIN_sobre = |−118 502 − 52 663| + 15 % × 171 165
BESOIN_sobre = 171 165 + 25 675 = 196 840 $ CAD  →  arrondi à 200 000 $ CAD  [Hypothèse]

Arbitrage à trancher par le propriétaire. Le scénario sobre atteint l'équilibre plus tôt, avec un besoin de financement inférieur de 60 % — mais il ne traite pas le risque R1, qui est le risque le plus grave du projet. Un scénario intermédiaire, avec un seul recrutement en année 1 et une acquisition réduite, mérite d'être modélisé. [Gabarit : arbitrage rythme / financement / risque, à trancher avant le 2026-10-04]

#8.8 Usage des fonds — scénario de référence

#8.9 Sources de financement envisageables

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#9. Analyse de sensibilité

Méthode. Chaque scénario modifie une seule variable par rapport au scénario de référence de l'année 3, toutes choses égales par ailleurs. L'année 3 est retenue parce que c'est celle où le modèle approche l'équilibre : c'est donc la plus révélatrice.

Rappel du point de comparaison — année 3, scénario de référence : revenu 832 320 $, charges 937 330 $, résultat −105 010 $.

#9.1 Sensibilité au nombre de comptes Équipe

Lecture. Il suffit d'environ +17 % de comptes pour atteindre l'équilibre en année 3. C'est la variable la plus directement actionnable.

#9.2 Sensibilité au taux de conversion de l'essai

Le nombre de comptes découle du taux de conversion t_c. Une variation de t_c se répercute proportionnellement sur C_eq_moy.

C'est la variable la plus incertaine du modèle après le coût d'inférence. Aucun taux de conversion n'a jamais été observé, puisqu'aucun essai n'a jamais été proposé à un tiers. La Phase 1 et la fenêtre de 90 jours post-lancement existent pour le mesurer.

#9.3 Sensibilité au coût d'inférence

Lecture. Même à cinq fois l'hypothèse, la marge de contribution unitaire reste positive à 2 102 $ par compte et par an, soit 60 % du prix. Le modèle ne s'effondre pas sur le coût d'inférence, il se dégrade. C'est une conséquence directe du plafonnement intégré au produit : budgets par portée, fenêtres de quota, plafonds de jetons, prix par modèle. La sobriété n'est pas un discours, c'est un mécanisme.

#9.4 Sensibilité au prix

Avertissement méthodologique. Ce tableau suppose que la demande ne varie pas avec le prix, ce qui est faux. Il ne dit donc pas « augmentons le prix » : il dit de combien le résultat dépend du prix, ce qui n'est pas la même chose. [Gabarit : test de sensibilité au prix auprès d'au moins 10 prospects qualifiés, à mener en Phase 1]

#9.5 Sensibilité aux contrats Entreprise

Lecture. Quinze contrats Entreprise suffiraient à équilibrer l'année 3 à eux seuls. Mais le cycle de vente en organisation réglementée est de 4 à 9 mois, et nous n'avons aucune attestation externe — le frein le plus cité par ce segment. Cette voie est donc la plus rentable et la plus lente.

#9.6 Sensibilité aux charges fixes

Lecture. Une réduction de 15 % des charges fixes suffit à équilibrer l'année 3. Comme 78 % des charges fixes sont des rémunérations, cela revient à arbitrer entre le rythme et l'équilibre — l'arbitrage du §8.7.2.

#9.7 Synthèse de la sensibilité

Conclusion opérationnelle. Le modèle est piloté par le volume de comptes et le niveau de charges fixes, pas par le coût de l'IA. C'est contre-intuitif pour une plateforme agentique, et c'est une conséquence directe des mécanismes de plafonnement livrés dans le produit.

#9.8 Scénario défavorable combiné

Trois variables défavorables simultanées, année 3 :

REV = 133 × 6 × 49 × 12 + 4 × 18 000 = 469 224 + 72 000 = 541 224 $
CV = 133 × 528 + 4 × 1 200 + 3 % × 541 224 = 70 224 + 4 800 + 16 237 = 91 261 $
RESULTAT = 541 224 − 851 400 − 91 261 = −401 437 $

Besoin de financement dans ce scénario : le cumul sur trois exercices approcherait 900 000 $ CAD [Hypothèse], ce qui rendrait le scénario de référence non finançable sans lever davantage — et imposerait la bascule vers le scénario sobre du §8.7.2. Cette bascule doit être décidée avant d'être subie : le point de décision est fixé à la fin de l'année 1, soit le 2027-11-09.

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#10. Pérennité

#10.1 Ce qui rend le modèle durable

#10.2 Ce qui menace la pérennité

#10.3 Responsabilité environnementale et sociale

Le traitement complet de cette dimension vit dans 02-matrice-modele-affaires-responsable.md. Trois points en résumé, sans embellissement :

Nous n'utiliserons pas le vocabulaire de la durabilité — « écoresponsable », « neutre en carbone », « durable » — tant qu'aucune mesure ne le soutient.

#10.4 Réversibilité pour le client

Un plan d'affaires crédible doit répondre à la question : « que se passe-t-il si vous disparaissez ? »

Point de dépendance assumé. Un client qui héberge son produit chez nous dépend de nous pour l'exécution. La réversibilité porte sur les artefacts et le pipeline, pas sur l'hébergement. Cela doit être dit au contrat.

#10.5 Indicateurs de pérennité à suivre

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#11. Annexes

#11.1 Récapitulatif des données [Gabarit] à renseigner

#11.2 Récapitulatif des variables du modèle financier

#11.3 Correspondance entre les personas et les documents du dossier

#11.4 Glossaire

#11.5 Documents de référence

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KySpectra — Plateforme agentique SDD/SDLC · par Kyrieva
Documentation : kyspectradoc.kyrieva.com · Dossier de lancement : Strategielancement/
Document interne de pré-lancement — version 1.0 du 2026-08-17. Les données marquées « [Gabarit : … ] » doivent être renseignées ou revalidées avant diffusion externe.